过去三十年，战略咨询在中国市场经历了“建立认知——盲目崇拜——逐步祛魅”的全过程。之所以“祛魅”，有很大原因是商业环境的加速变化，尤其是技术的加速，这就使得任何特定产品或商业模式会更快地遭遇挑战。领先者的优势以更快的速度被瓦解，企业的寿命也会越来越短。而那些追求长期主义的“战略”，就很难在这样的变化中得到坚持与认可。
世界变幻莫测，所谓「战略」还有什么用？
最近，「深响」与波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库全球主席马丁·里维斯（Martin Reeves）展开了一次对话。虽然现在很多人都认为战略对于企业而言更多是锦上添花而非雪中送炭，导致一旦市场环境不好，战略就成为了最先被牺牲掉的部门。但在马丁·里维斯看来，战略对于现在的企业而言，远比以往任何时候都要重要。
“在全球各行业中，成功公司与失败公司间的绩效差距都在扩大，这意味着采取错误的战略会带来更严重的后果。”马丁·里维斯向「深响」坦言：“好的战略必须先发制人，在公司陷入困境前就做好战略调整。一旦公司业务受到威胁或者失去投资人的信任，再想调整战略会非常困难。”
在波士顿咨询公司亨德森智库所著的《动态商业战略》一书中，他们提到了要在变幻莫测的商业环境中生存，必须具备三个基本要素：准备、响应和弹性。这些要素可以通过改进预测、 分散决策、利用过剩产能来缓冲等静态措施来实现。然而若要在一个动荡的商业环境中获得持续竞争优势，企业必须采用第四种更为动态的递归方法，以确定哪些是更适合的战略，从而能够随着变化而不断发展。而“递归”通过四个部分的迭代过程来实现，即变异(variation)、 选择(selection)、 扩增(amplification) 和调制(modulation)，其中以调制为核心。
一家企业的最佳选择主要取决于环境的因素，尤其是环境变化的速度、变化的可预测性以及所需变化的程度。 适应性战略通常有四大类型：
短跑者：只有在动荡和所需变革程度都不高的环境中，企业才可以专注于快速优化和利用现有的商业模式，以同步应对日益变幻的商业环境。例如，时尚零售商飒拉 (Zara)专注于在其门店销售数据与新产品设计和制造之 间建立快速反馈机制。这种模式使飒拉能够紧跟时尚潮流前沿，无须对潮流走向开展高投入的研究预测。
试验者：在动荡程度较高但所需变革程度较低的环境中，那些商业模式基本健全的企业，也必须通过迭代试验的方式来调整其产品组合或提升某些业务的水平。例如，麦当劳在保持其总体商业模式不变的情况下，采用一种结构化流程来设计、测试和推出菜单。如此，麦当劳就能随着顾客偏好的变化而自我改进，同时仍保留高效精炼的厨房模式作为其运营核心。
迁移者：在中度动荡但高度需要变革的环境中，企业必须采取一系列有针对性且审慎的步骤，有意识地将过时的商业模式或业务领域迁移到更有吸引力的地方。例如，维珍集团通过对有成功潜力的业务进行规模化扩张、干净利落地剥离或关闭失败的业务，从而系统地管理着各种极具挑战的业务组合。
探险者：在高度动荡且需要变革的环境中，企业需要对商业模式或管理系统进行深入探索。这可能涉及对一 系列竞争性商业模式和战略的多种组合进行“现场”测试， 其中一些甚至可能相互矛盾。网飞就是一个很好的探险者例子，它在极度动荡的电影租赁行业中曾多次重塑其商业战略和商业模式的基本方面。而在这个行业中，那些适应性较差的竞争者则败下阵来。
值得注意的是，马丁·里维斯还指出了“你的战略过程需要一个战略”，我们需要重新思考定义和实施战略的过程，我们需要拓宽战略职能可用的过程选择，从而使我们的战略真正帮我们在面对特定的商业环境中获胜。
他认为，领导者在制定战略时需要做到三件事：一是准确解读 商业环境，二是选择与环境相适应的战略方法和视角，三是制定一个在特定公司中实施该方法和视角的战略过程。 但即使公司高管在前两部分都做得很好，也确定了正确的方法和视角(比如重建战略)，公司最终可能仍会坚持经典的全公司范围的规划周期，或者建立多个试验流程。
例如，2011年前后，通用电气公司逐步发展成为一家领先的数字化公司时，时任首席执行官的杰夫·伊梅尔特意识到需要采用适应性视角。然而，这种视角在某种程度上与通用电气实际制定和实施的特定战略相悖。在巨额投资的支持下，通用电气提出了一个宏大愿景——创建工业互联网操作系统。但这些做法与瞬息万变的物联网环境相冲突。正如伊梅尔特所言，即使像通用电气这样坐拥丰厚资源的公司，也依然需要适应性。由此通用电气调转方向，专注为现有客户试用工业应用程序，这一过程恰恰符合适应性的“测试和扩增”视角。
通用电气公司的案例表明，不仅广泛的战略视角必须与市场现实协调一致，而且企业特定战略开发和实现的战略过程也必须与战略视角、市场环境相一致。
以下为深响整理后的部分访谈实录：
深响：您觉得在当前的环境下，以什么样的频率来调整战略比较合理？怎么判断需要改变的时刻？
马丁·里维斯 ：我们可以通过提出三个关键问题来决定选择何种战略。
第一，我们能否计划业务？有些业务是相对稳定且可预测的，但更多的是不稳定且不可预测的；第二，我们能否塑造它？如果你是一位创业者，那么你或多或少地可以根据自己的意愿来塑造这家公司，但如果你身处一个高度规范、成熟的行业中，拥有稳定的竞争对手，且行业内的角色和结构固定，改变可能会相当困难；第三，我们能否生存下来？有些时候有机会追求价值的最大化，但其它时候，我们仅仅需要关注如何在业绩下滑时生存下来，而不是追求长期价值。
根据这三个问题的答案，我们可以确定在经营中是采用经典型战略、适应型战略、愿景型战略，还是重塑型战略、协作型战略或者更新战略。
深响：人都是有惰性的，每一次的战略变动往往都伴随着“不适感”，动态战略的思路下，应该匹配怎样的管理方法、组织结构、执行手段？
马丁·里维斯 ：这些动态战略方法对组织、领导层以及公司都提出了一些要求。如果从旧的教科书或者MBA课程中学习战略，你可能会有这样的印象：战略等同于规划。但在当前世界，这并不完全正确。
所以首先要做的是改变思维，用正确的理念教育自己；第二，根据竞争环境选择正确的战略；第三，匹配相应的能力，因为不同的战略形势需要不同技能。
比如规划型战略依赖于分析能力和执行能力，本质就是遵循计划，基于一定的阶段目标给出实施成果；适应型战略依赖于外部的导向，本质是学习迭代的过程，以改进效率为目标，中途会有很多假设，但具体如何实现难以预测，需要频繁的审视并加以改变；协作型战略需要为其它公司提供有吸引力的价值主张或战略提议，因为你希望吸引到那些原本无需这么做的公司加入你的平台。对于.........
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