好特卖联合创始人张宁
为此，浪潮新消费与好特卖联合创始人张宁进行了一场深度对话，从早期意外发现开临期尾货店大受年轻人欢迎，到提高品牌容错率，助力新品销售，到通过大量数据反馈和算法运用，发掘产品动销和定价机制，看似� ��步步“被市场浪潮推着走”。但好特卖在前行探索中抓住了自己的定位，张宁将之比作零售行业的分解者，“在整个线下大生态里，我们需要便利店，大商超，就像大自然里的狮子、大象，和它们相比好特卖就是秃鹫。”这是创新产能过剩和品牌重估线下价值后，一个非常应景的生态位。原地内卷或者只是追风，显然在今天近似谷底的环境下都容易失去更多。如果放下种种偏见，好特卖的成长故事或将对创业者探索未来带来别样的价值。
1、极致低价，才是线下零售当前的核心命题
浪潮新消费：今天好特卖的成绩有目共睹，刚开始您和团队是怎么发现这条赛 道的？张宁：2020年4月，疫情让实体零售受到很大冲击。当时我们CEO的同学在凌空SOHO办公园区里有家便利店，那时上海经历了封控，这家店在园区很难存活，如果退租可能要赔钱。恰好上海是很多品牌的聚集地，有很多临期尾货，那段时间我们组了一个货盘，通过线上在全国各地做2B业务。于是我们CEO接手了这家店，连招牌、货架都没换，就把一批货堆进去了，但是没想到生意会那么好。浪潮新消费：当时这家店一天能卖8万、10万，之前可能一天只有1500，这种超预期的表现，对你们原有的认知有什么样的刷新？张宁：第一个被刷新的认知是人群，我们发现原来年轻人是可以接受临期食品的。以前我们的一个误区是认为临期尾货店应该开在社区，所以我们在上海的彭浦新村也开过店，目标客群是中老年人，但卖得一般。因为巴黎水、费列罗巧克力� ��种产品对他们来说不是刚需，反而生鲜的需求更多。但在凌空SOHO，我们发现大品牌食品真正的消费者还是年轻白领，而且他们对效期的认知比我们想象的更超前，于是后来我们在很多商务楼都开了店。第二个认知也很有意思，投资人问为什么不去商场开店？当时觉得卖尾货不够高大上，好特卖不是精品超市，去商场谁会要我们？投资人建议可以试一试，于是我们进了美罗城这样的标杆商场，没想到又发现了一片新天地，商场的人流比办公楼更大、更稳定，不仅有白领，还有小孩、大学生以及老年人。在美罗城，我们发现这些客群的消费力和对国际品牌的认知也很强。这时我们才知道原来好特卖可以进商场，目前好特卖900家店，800多家都是在商场里。浪潮新消费：在超出预期之后，你们当时一下就认定了这是一门有前景的生意吗？中间是否有过� ��结？张宁：不管是临期尾货还是正期产品，只要是零售，本质都还是质价比和性价比，碰巧临期品的价格最低，拥有很大优势。今天拼多多在线上几乎不可逆地把整个中国零售带进了超低价时代，难道线下就只能比线上更贵？所以我们一开始并没有过多在客群、选址等问题上纠结，只会思考怎么做到更低价，只要做到这一点，剩下的都不是问题。浪潮新消费：有不少人说好特卖是线下版拼多多，你和团队做好特卖一开始就认清了，只有把价格做到最低，才符合当前的市场需求和环境。张宁：对，这是我们一直追求的事，但是很难，拼多多的低价逻辑是极度挤出商品流通环节中的水分，让厂家以规模优势获得动销，而好特卖的方法是做尾货。虽然尾货价格很低，但好特卖其实是在帮品牌解决问题，并不是价格的破坏者。好特卖的生意有运气的加� �，因为大部分的发现不是我们计划为之的，并不是觉得年轻人喜欢临期尾货。我们没有太多预设，反而是被市场推着走的。
2、不止于尾货，好特卖还能助力品牌创新？
浪潮新消费：好特卖在被市场推着前进的过程中，你们进而发现了哪些更新的市场机遇？又是怎样把握住这些机会的？张宁：第一，好特卖今天最重要的一个新洞察在于，我们的价值不只是处理尾货，而是帮助品牌勇于创新。原来好特卖的尾货来自黄牛、渠道经销商，因为尾货对品牌来说上不了台面，一般都是低调处理，但现在有很多品牌直接来跟我们谈合作。究其原因，还是产品不好卖，但不见得就是产品本 身有问题，有时候产品确实是叫好不叫座，所以很多尾货其实来自品牌创新的“失败”。对品牌来说，创新需要前瞻性，可能方向是对的，只是时机快了半步而已，这就带来了所谓的创新失败。但创新又不得不做，因为品牌需要通过创新保持自己在消费者心中的年轻感。创新本身面临着巨大风险，虽然可以基于过往数据来预判，但成功概率一样很低，不少企业做了很多年，只有一两个爆款，但他们会一直做新品，去判断下一个爆款会在哪出现。我们原来也没考虑这么深，只是单纯卖尾货、临期品，后来发现不少产品在传统渠道卖得不好，但在好特卖，年轻消费者反而很喜欢。这也让我们发现了好特卖的独特价值，以前我的价值只是尾货清仓，但今天有了更高的使命感，就是支持企业创新。即使创新失败，只要产品的品质过关，在好特卖至� �还有一次让消费者看见的机会。第二，好特卖消费者的行为，和大部分渠道消费者行为是相反的。消费者在商超、便利店更倾向于买熟悉的产品，但在好特卖他们会刻意买不熟悉的东西，因为当价格降到足够低后，消费者的的试错成本变低了，这是很多创新品在好特卖卖得很好的原因。再加上我们每周有30%以上的换新率，消费者来好特卖就像在刷短视频，总是想看新内容，毕竟消费其实也是一种内容。传统零售渠道强调单品管理，做大爆品，但好特卖是机会采购，甚至今天都不知道明天卖什么品，这恰巧符合现在年轻人的消费习惯，希望能够随时尝试新品，跟去餐厅打卡、种草是一个逻辑。这两点都不是好特卖事先就预见到的，而是源于市场洞察。我们请了一个复旦大学人类学系教授的调研团队，去门店做田野调查，用人类学方式观察消费者行 为，而不是简单做数据分析和访谈。最终结论是消费者对好特卖的期待是“随机惊喜”，他们来好特卖并不是目的性的，而是期待有惊喜出现，如果消费者在好特卖逛了半天却一件新品都没有买，反而会觉得有些失望。至于如何把握住这些市场机遇，核心还是在提供低价新品的基础上，持续为消费者创造惊喜感，满足他们新的需求。浪潮新消费：看来好特卖打造了一块更有容错率的土壤，去支持品牌创新，一批商品进到好特卖以后，具体是怎样的流程？为什么别的渠道提供不了这种独特价值？张宁：第一，好特卖不像其他渠道一样收陈列费、进场费，并且没有账期，只要商品到了好特卖仓库就打钱，所有商品到门店后无差别上架，不会对不同品牌做特殊陈列。如果在这种情况下卖得不好，就能反向证明这个商品的创新点有问题。第二，好� �卖在门店端积累了大量一手销售数据，我们会把这些信息反馈给创始人，这些数据特殊在，因为价格已经低到消费者不再考虑其他因素了，这时的商品动销表现能更真实地反映消费者的买账程度。我们每个月有几十、上百万消费者在不断提供这些数据，这些数据和我们的定价逻辑也有关，目前好特卖希望把这些数据整合，反馈给具有创新精神的品牌们。为什么好特卖能为品牌提供独特的价值？因为我们一直都认可品牌的价值，渠道虽然也会做产品，但大部分是对已经被验证产品的成本重构，而非原创创新。零售的真正创新动力还是来自于品牌的。浪潮新消费：好特卖从原来更多是被动处理尾货，到变成主动帮助品牌，为他们提供创新土壤，这种关键性的思维转变是怎样完成的？张宁：帮助我们完成这种转变的一个思考是，究竟是应该等品牌创新 失败后收尾货，还是应该提前一些，主动参与到创新里去。因为创新其实有很多挑战，一个实际的例子是定量，品牌做一个新品，第一次到底定多少量？量太少，渠道铺货都不够，原材料价格也降不下来，量太多，万一失败，面临的风险也更大。这时候我们就能给品牌提供帮助，因为可以提供很多数据参考，比如一开始到底定10万还是20万箱？好特卖可能会建议品牌定15万箱，另外5万箱帮品牌包掉，为他们多提供一些保障。现在已经有企业跟好特卖这样合作了，未来我们也会强化在B端为品牌方赋能的新定位。但可能和很多人想的不同，好特卖是非常愿意看到品牌创新成功的，我们不会因为商品大卖拿不到尾货而苦恼，因为我们想要的是更好的生态，而不是单笔交易是否成功。
3、放下偏见，品牌如何与零售“分解者”共创？
浪潮新消费：未来好特卖会更加重视自己为品牌创新赋能的新价值、新定位，在你看来如今有多少品牌认识到了这一点？品牌对好特卖的认识还存在着哪些误区？张宁：客观说，品牌对好特卖的了解还不够充分，我最近见了不少消费品牌的CEO，以前他们听说自己有一批货出给好特卖，会觉得既没赚到钱，又要被破坏市场价格。但他们听完我的论述后都很惊讶，因为好特卖能为他们解决两个之前没想到的问题。一是阳光化处理尾货，以往睁一只眼闭一只眼地处理尾货并不是件好事，如果无序流通到各个终端，既要面临品控问题，又要面对价盘混乱的局面。但品牌直接将尾货送到好特卖反而更省� �，因为我们大部分品3周内就销售完了，而且直接面向C端。对品牌来说，相较于以往尾货处理方式带来的种种麻烦，还不如在好特卖线下破圈，甚至还能培养新用户，因为线下流量更精准。二是没想到以后的创新的确可以与好特卖合作，我们积累了大量动销、消费者评价等数据，如果这些数据能开放给品牌的创新团队，甚至品牌直接在好特卖做试销，都是未来好特卖能够和品牌共创的地方。
未来会应该有更多品牌放下过往的偏见，正确认识到好特卖在整个零售流通体系中的“分解者”定位。
线下生态的"秃鹫"，好特卖凭什么做零售行业的"分解者"?
原文转载：https://www.kjdsnews.com/a/1875775. html
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